p2p企业内部培训|培训体系打造企业内部造血机制

公司制度  点击:   2018-12-26

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  对于大部分打工一族而言,商机总是难以发现,哪怕发现了,总是困难重重,欠缺的太多太多,只好继续打工;但在大部分老板眼中,总是商机遍地,但缺的往往只有一样东西:人才——组织成长总是跟不上业务成长。

  部分老板醒觉到要自己培训人才,于是,花大钱请培训公司做培训,但这只是输血而已,人才的根本问题无法解决,一方面针对性不够强,另一方面缺乏可持续性,达不到治标又治本的效果,显然,单一的输血已无法满足企业高速发展的需求。

  当初设计“百日树人”的时候,我们的目标是为富康输血的同时,打造内部的造血机制,这样才能打造强有力的企业文化,支撑企业日后的高速发展。当年提出的“造血”概念,对富康而言既是企业自身对人才培养的突破,也是前所未有的挑战。

  以下内容摘自《世界工厂的品牌突围》(作者:金伯扬)

  日树人"流水线"

  二期学员在封闭学习和市场调查中接受磨炼。与此同时,那些进入工厂实习的一期学员,在真实的管理现场接受内心和技能的洗礼。

  面对这些突然进入各个岗位的实习生,工厂的很多管理者不理解、不欢迎,认为这些刚毕业不久的学生懂什么呢?能干什么呢?不过是来"搅局"罢了。

  二期学员结束封闭培训后,回到各自的学校办理离校手续,7月陆陆续续返回工厂。7月15日,二期学员全部到位,实习期正式开始,他们被分派到工厂的不同部门。"搅局"的队伍进一步扩大。

  6月底,有学员在实习中偶然发现了工厂中有人偷货,追查之下,相信工厂隐藏着有组织的偷货集团。公司暗中留意,试图找出主谋。7月中旬牵连出一系列的偷货人物和事件,从通宵盘问、到公安和传媒介入,最后也未能指证幕后主脑。

  学员的发现让公司堵上了管理上的严重漏洞,并起着阻吓作用。

  工厂的问题逐步显露,顾问组忙于招聘,学员觉得自己前途未卜……在工厂实习的学员处在一个外部复杂、内心焦虑的状态之中,顾问组则每天都在无数的波动中疲于应付。但即便如此,顾问组仍然没有放松对于转型做品牌期的工厂的调研、分析。

  经过分析,顾问组认为提升工厂的管理更为迫切,如果解决不好供应链的问题,富康集团做品牌可能会面临更大的危机。

  顾问组对富康集团的高层说:没有基础管理的组织扩张是豆腐渣工程,企业实质是一个运营的成本中心,而品牌是创造顾客的绩效中心。做加盟连锁,开店并不难,难在整个配套系统的打造,昂贵的也是配套系统。配套系统是品牌的地基,如果地基不牢,要想发展几十家店都是灾难。

  而在富康的配套系统中,一个重要的环节就是工厂的管理。

  一期和二期学员是为做品牌而储备的,如果抽调他们去做品牌,工厂的持续改革会成问题。顾问组建议,招聘第三期学员,为工厂储备人才。劳富文当即批准。

  做品牌和做工厂对人才有不同的要求。顾问组除了在课程设计上做了调整外,在招聘上也进行了调整:一部分学员从工厂员工中招聘,另一部分从人才市场招聘。三个月没有工资的条件保持不变。

  最终,在469人中选出了33人,组成了三期的学员。8月12日,"百日树人"三期开班,二期的部分学员担任助教。

  顾问组投入封闭培训,无暇顾及在培训室外实习的30多名一、二期学员。学员多次遭到富康集团部分管理层的批评,个别批评存在鸡蛋里挑骨头的成分。有的学员开始动摇,对富康集团失去信心,学员士气低落。

  为了扭转局面,顾问组一边对内调整学员心态,一边对外调整管理层的心态。期间,顾问组向管理层发表了公开信《对学员批评的回应》,由此引发了顾问组与富康集团部分管理层的直接交锋。

  第三期培训结束,学员全面进入工厂。顾问组也真正从招聘-培训-招聘的循环中解脱出来,开始把全部精力放在工厂的流程改造上。

  用"流水线"的流程培养人才,用规范化的体系建立团队,"百日树人"后来成为"亲亲我"的核心培训体系。在后来的延续中,虽然"百日树人"在流程和内容上有所调整,但是核心内容仍然保留了当初的风格和精神。

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